# 1 Сейчас, когда с одной стороны цифровизация дает каждому сотруднику инструменты, многократно повышающие его потенциальную производительность, и с другой стороны на рынке наблюдается острый дефицит сотрудников , управление эффективностью труда становится экстра важной задачей каждого бизнеса.
Мировой опыт говорит, что самая действенная технология управления производительностью работы сотрудников - это выстраивание менеджмента и мотивации на основе системы показателей эффективности. Чаще всего мы называем их KPI.
# 2 Показатели эффективности - это основа материальной мотивации. Но также это и основа нематериальной мотивации. Доказано, что современных работников, особенно молодых, очень мотивирует грамотная обратная связь. KPI - прекрасный инструмент обратной связи. И организации работы. Грамотно построенная система KPI и OKR позволяет создать рабочую среду, в которой работнику комфортно и уютно работать - т к совместно с руководителем договорились об образе результата. Проверили, что результат достижим. Проставили сроки и договорились, в каком случае эти сроки могут быть смещены (для OKR). Договорились, каким образом результат будет измеряться. Договорились о сроках обратной связи и о том, что эта ОС обязательно будет. Работа получается осмысленной. Другое дело, что такое управление требует квалификации руководителя.
# 3 Чем ниже грейд сотрудника, тем больше прцедурных показателей в его системе оценки эффективности. Если у сотрудника задачи рутинны, операционны и поддаются формализации, то процедурные KPI (например, время выполнения задачи, количество ошибок, соблюдение протоколов) позволяют точно измерять качество и скорость исполнения.
Сотрудники низших грейдов имеют ограниченные полномочия в принятии решений и фокусируются на исполнении. Поэтому их результативность напрямую зависит от соблюдения процессов, а не от стратегического мышления или инициативности. При этом влияние таких сотрудников на конечные финансовые или стратегические метрики минимально. Зато их действия напрямую влияют на стабильность и качество операционных процессов, что логично отражать через процедурные индикаторы.
#4 Обязательные характеристики показателей
Показатель
период измерения показателя
вес
Описание формулы расчета
диапазон коэффициента
#0 KPI как инструмент работы рукводителя
KPI как инструмент стратегического и операционного управления
KPI — это не просто «показатель для оценки» или «цифра в таблице». Это системный инструмент, через который компания управляет собой по целям, координирует действия, развивает процессы и повышает производительность.
Рассмотрим каждый из перечисленных аспектов:
1. Настройка работы подразделений и сотрудников с учетом целей компании (каскадирование целей)
Обоснование: KPI позволяет переносить стратегические цели компании от верха к низу — от бизнес-стратегии до индивидуальных задач сотрудника.
Пример: Если цель компании — увеличить прибыль на 15%, то:
Отдел продаж получает KPI по росту выручки,
Отдел логистики — по снижению затрат на доставку,
Отдел HR — по снижению текучести кадров.
Результат: Все направления работают в одном направлении, обеспечивая целостность системы управления.
KPI — это «проводник» стратегии в операционную деятельность.
2. Получение инструмента улучшения бизнес-процессов
Обоснование: При разработке KPI необходимо анализировать текущие процессы: что влияет на результат, где есть узкие места, какие факторы можно контролировать.
Пример: Если KPI «время обработки заказа» не достигается, это заставляет провести анализ процесса — возможно, требуется автоматизация, оптимизация маршрутов или перераспределение нагрузки.
Результат: KPI становится триггером для улучшений, так как его недостижение требует анализа и действий.
KPI — это не только «что измеряем», но и «на что фокусируемся для изменения».
3. Улучшение коммуникаций и координации между подразделениями (через сквозные цели)
Обоснование: Когда KPI объединяют несколько подразделений (например, KPI по клиентскому опыту), это вынуждает команды взаимодействовать.
Пример: KPI «удовлетворенность клиента» зависит от продаж, сервиса, логистики и IT. Чтобы его достичь, подразделения должны согласовывать действия.
Результат: Появляется горизонтальная интеграция, снижается «сила башен» и растёт командная работа.
KPI превращает организацию из набора изолированных отделов в единую систему.
4. Инструмент коммуникации с внешней средой (бенчмаркинг)
Обоснование: Сравнение своих KPI с лучшими практиками (benchmarking) позволяет понять позицию компании на рынке.
Пример: Если KPI «рентабельность продаж» ниже среднего по отрасли — это сигнал к изменению модели.
Результат: KPI становятся языком диалога с инвесторами, партнерами, регуляторами и помогают формировать стратегию развития.
KPI — это не только внутренний контроль, но и «окно в мир».
5. Создание эффективной системы материальной мотивации
Обоснование: KPI позволяют объективно измерять вклад сотрудника, что делает систему вознаграждения справедливой и прозрачной.
Пример: Бонусы привязаны к достижению KPI по объему продаж, качеству выполнения задач или срокам.
Результат: Мотивация становится связанной с результатом, а не с усилием или предположениями.
KPI — это основа для «платежей за результат», а не за время.
6. Обеспечение коммуникации с сотрудником по целям
Обоснование: Четкие KPI дают сотрудникам понимание: «Что от меня хотят? Как я вношу вклад?»
Пример: Работник знает, что его KPI — 95% точности исполнения заказов. Это помогает ему планировать работу и принимать решения.
Результат: Рост прозрачности, ответственности и самоуправления.
KPI — это «дорожная карта» для каждого сотрудника.
8. Оценка результативности и динамика ее изменения
Обоснование: KPI позволяют следить за тенденциями: растет ли эффективность, стабильна ли работа, есть ли прогресс?
Пример: График KPI «количество ошибок в документах» показывает, что после внедрения новой системы ошибка упала на 40%.
Результат: Возможность выявлять тренды, прогнозировать результаты и корректировать стратегию.
KPI — это «пульт управления» состоянием бизнеса.
9. Дача обратной связи по результатам работы
Обоснование: KPI дают конкретные данные, на основе которых можно говорить о успехах и проблемах.
Пример: Вместо «ты плохо работаешь» — «твой KPI по срокам исполнения задерживается на 15% — давай разберёмся, почему».
Результат: Обратная связь становится объективной, конструктивной и ориентированной на развитие.
KPI — это основа для честного и продуктивного диалога между руководителем и подчинённым.
10. Увеличение вовлеченности и повышение производительности
Обоснование: Когда сотрудник видит, как его работа влияет на общие цели, он чувствует себя частью чего-то большего.
Психологический эффект: Четкие цели + возможность их достигнуть + прозрачная оценка → рост вовлеченности.
Пример: Программа KPI с регулярными проверками и обратной связью повышает мотивацию, особенно если человек видит свой прогресс.
Результат: Рост производительности, снижение текучести, повышение качества работы.
KPI — это не только контроль, но и способ вовлечь человека в процесс создания ценности.
Вывод: KPI — это система управления, а не просто «оценочный инструмент»
KPI — это интегрированный механизм, который:
Соединяет стратегию и операции,
Координирует действия всей организации,
Способствует развитию процессов,
Улучшает коммуникации внутри и вне компании,
Формирует культуру ответственности и результата,
Повышает вовлеченность и производительность.
KPI — это не «чем измерять», а «по чему управлять».
Именно поэтому современные лидеры используют KPI не как «палку для наказания», а как основу стратегического управления, развития и роста компании.
Показатель |
период измерения показателя |
вес |
Описание формулы расчета |
диапазон коэффициента |
# 9 Как превратить показатели эффективности в инструмент повышения вовлеченности.
KPI - это не просто инструмент расчета заработной платы, как думают многие, сухие цифры, отчеты и инструменты контроля. KPI — это мощный инструмент нематериальной мотивации. Есть много аспектов как это работает. В других разделах говорили о ценности создания ориентиров и обратной связи через KPI. Очень важно, что составная цель любого показателя – сформулированный норматив (цель). Постановка цели активизирует процессы планирования, стратегического мышления и вдохновения. Сотрудник думает: “Как я могу это сделать?”, “Что мне нужно развить?”, “Какой вклад я внесу?”. Сотрудники чувствуют себя соавторами успеха, а не “винтиками”, которых контролируют.Если KPI звучат как вызов, как возможность, как вклад — сотрудники начинают мыслить шире, искать решения, экспериментировать. Они начинают видеть возможности там, где раньше видели ограничения. Здесь нужно помнить о достижимости целей – поэтому достижимость так важно Таким образом использование KPI повышает вовлеченность сотрудников и их удовлетворенность работой.
#15 Цели по KPI не только SMART, но и позитивны!
Все знают, что цели должны быть SMART. А еще – цели по KPI должны быть позитивны!
Позитивные цели активируют “режим роста”, а не “режим выживания”
Наш мозг по-разному реагирует на разные типы формулировок:
· Негативные формулировки (“не допустить”, “избежать”, “снизить”) активируют миндалевидное тело — центр страха и тревоги. Сотрудник начинает думать: “А вдруг я не справлюсь?”, “А вдруг меня накажут?”. Это создает стресс, снижает креативность и мотивацию.
· Позитивные формулировки (“достичь”, “увеличить”, “создать”, “обеспечить”) активируют префронтальную кору — зону планирования, стратегического мышления и вдохновения. Сотрудник думает: “Как я могу это сделать?”, “Что мне нужно развить?”, “Какой вклад я внесу?”.
Пример:
❌ KPI: “Не допускать более 5% брака” → фокус на страхе ошибки.
✅ KPI: “Обеспечить 95%+ бездефектной продукции” → фокус на качестве и гордости за результат.
Когда команда регулярно работает с позитивными KPI, она постепенно переходит из “защитного” мышления в “созидательное”. Это меняет не только поведение, но и внутреннюю установку: “Я не избегаю проблем — я создаю ценность”.
Психология подтверждает: то, как мы формулируем цели, напрямую влияет на то, как мы их достигаем. Это называется эффектом фрейминга — наш мозг интерпретирует реальность через призму языка. Со временем, повторяя позитивные формулировки в KPI, организация формирует новый внутренний нарратив: “Мы — команда, которая создает, развивается и побеждает
Позитивные цели в KPI развивают эмоциональный интеллект и устойчивость
Работа с позитивными KPI:
· Снижает уровень стресса и выгорания.
· Повышает вовлеченность и удовлетворенность работой.
· Развивает навык фокусировки на решениях, а не на проблемах.
Это особенно важно в условиях неопределенности и изменений. Команды с позитивным мышлением быстрее адаптируются, потому что их установка — “как мы можем это преодолеть?”, а не “что теперь будет?”.
Работа с позитивными KPI:
· Снижает уровень стресса и выгорания.
· Повышает вовлеченность и удовлетворенность работой.
· Развивает навык фокусировки на решениях, а не на проблемах.
#30 Ваша роль - разработчик KPI
Роль разработчика при разработке KPI: фасилитатор, а не наачальник, сообщающий что делать.
Важно не приходить с готовым набором метрик. Основная задача — выступать в роли фасилитатора: направлять диалог, структурировать мышление, задавать правильные вопросы и помогать внутренней команде сформулировать KPI, которые действительно отражают её стратегические цели, бизнес-процессы и корпоративную культуру.
Почему это так важно?
Нет «одного правильного» набора KPI, который подошёл бы всем. То, что работает в одной компании, может быть контрпродуктивным в другой — даже в рамках одной отрасли. Только люди, ежедневно работающие в системе, понимают её реальные боли, ограничения, возможности и приоритеты. Консультант может предложить лучшие практики и шаблоны, но только команда способна адаптировать их под свой контекст.
Если KPI навязаны сверху , сотрудники воспринимают их как чужеродный элемент — «ещё одну бюрократическую формальность». В то же время, если они участвовали в обсуждении, формулировании и согласовании целей, у них формируется чувство собственности и ответственности. Это критически важно для успешной реализации системы мотивации и управления эффективностью.
Разработчик обладает методологической экспертизой: он знает, как правильно формулировать цели по SMART, как избегать ловушек в измерении эффективности, как увязывать KPI с корпоративной стратегией. Но важны еще аспекты специфики клиентской базы, внутренних процессов, организационной структуры и корпоративной истории, цели и задачи – в том числе оперативные. Поэтому задача разработчика помочь сформулировать эту специфику в измеримых показателях.
Процесс совместной разработки KPI часто выявляет расхождения в понимании целей между отделами, уровнями управления или даже внутри команд. Разработчик фасилитатор создаёт безопасное пространство для этих дискуссий, помогает выявить истинные приоритеты и прийти к консенсусу. Это гораздо ценнее, чем просто «внедрить метрики».
Если система KPI была внедрена правильна, она становится инструментом работы руководителя. Но если она была построена без глубокого понимания и согласия команды, она быстро деградирует: показатели перестанут обновляться, данные — собираться, а отчёты — использоваться. Но если команда сама «родила» эти метрики, она будет их поддерживать, корректировать и развивать.
Таким образом, разработчик KPI — это не «решатель», а «проводник». Он не говорит: «Вот какие KPI вам нужны». Он спрашивает: «Какие результаты для вас важны? Как вы поймёте, что достигли цели? Что мешает вам это измерить сегодня?». Именно такой подход обеспечивает не просто формальное внедрение метрик, а создание живой, гибкой и действенной системы управления эффективностью.